tthuatungxu

Just another WordPress.com weblog

Nghệ thuật phản hồi January 30, 2010

Filed under: Uncategorized — ktetaichinh @ 10:09 pm
Tags: ,

Phản hồi sao cho phù hợp với từng người và tạo ra động lực làm việc là kỹ năng mà doanh nhân cần quan tâm. Ý kiến phản hồi của lãnh đạo phải đụng đến động lực của mỗi cá nhân và đưa mục tiêu của cấp dưới hòa vào mục tiêu của công ty.

Mỗi giám đốc điều hành có một cách phản hồi riêng, không cách nào là cách duy nhất đúng. Tôi học được điều này khi tham khảo ý kiến của 100 giám đốc điều hành để điều hành công ty riêng. Tuy vậy, vẫn có những cách chung mà mọi doanh nhân đều có thể áp dụng.

Muốn nhân viên biết bạn trông đợi điều gì thì khi họ làm tốt, bạn phải nhận ra và ngợi khen. Sau đó, nên:

Thường xuyên khen ngợi, nhưng phải chân thành. Lời khen giúp nhân viên biết họ giỏi giang, nhưng hoài nghi sẽ tăng lên nếu họ biết những lời ấy chỉ nhằm xoa dịu. Tệ hơn nữa, khi tin rằng lãnh đạo không phân biệt được việc quan trọng với việc xoàng xĩnh thì cấp dưới sẽ không còn tôn trọng lãnh đạo. Vì vậy, nếu thấy hành động xuất sắc, hãy khen ngợi nhân viên. Còn nếu đó chỉ là ý định tốt với nỗ lực trung bình thì hãy để cho sự việc trôi qua.

Cụ thể trong lời khen. Phản hồi giúp người khác biết họ nên phát huy hay hạn chế hành động. Vì vậy, chỉ nói: “Hay đấy!” thì chưa đủ. Hãy nói rõ lý do để họ tiếp tục phát huy và làm gương cho người khác.

Tuyên dương trước mọi người. Khi được tuyên dương trước đồng nghiệp, lòng tự tin của nhân viên sẽ mạnh hơn. Hãy lập lại lời khen trong các buổi họp, thư thông báo, thư nội bộ hay trong cuộc họp với khách hàng.

Nguyên tắc vàng

Trong kinh doanh, nguyên tắc: “Muốn người khác làm cho mình điều gì thì hãy làm cho họ điều ấy” không phải lúc nào cũng hiệu quả. Để nói những điều khó nói một cách hiệu quả, bạn nên chọn cách phù hợp với người nghe. Nhiều lãnh đạo muốn nghe nói thẳng để hiểu rõ sự việc. Tuy nhiên, phong cách đó quá thẳng thắn và trực diện đối với nhân viên. Họ không chịu được và có thể sẽ nghỉ việc, tìm một nơi khác.

Để phản hồi mang tính xây dựng, bạn phải biết những yếu tố phù hợp với người nhận. Khi bạn hiểu tính cách và trải nghiệm của nhân viên, họ sẽ hồi đáp bạn một cách tích cực. Nếu không biết về nền tảng, thử thách và ước vọng của nhân viên thì bạn đang thiếu cơ sở trầm trọng. Chính hiểu biết cá nhân về nhân viên mới giúp bạn lãnh đạo hiệu quả.

Tuy cần cân nhắc để thông điệp phù hợp với nhân viên nhưng cũng có những cách có thể áp dụng chung cho mọi người, như:

Công khai tin tốt, nói riêng tin xấu. Quở trách người khác nơi công cộng là thiếu tôn trọng họ, gây ra tác dụng ngược lại. Khi lúng túng, nhân viên sẽ không nghe bạn nữa.

Trực diện. Theo nghiên cứu, phần lớn giao tiếp là ngôn ngữ không lời. Khi đối thoại khó khăn thì trực diện với vấn đề sẽ khiến bạn ít phải giải thích dài dòng hơn về sau. Nhờ trực diện, bạn biết người khác tiếp nhận có chính xác không, còn người khác thì đọc được ngôn ngữ qua cử chỉ của bạn. Trao đổi qua điện thoại cũng là một cách trực diện.

Đừng bao giờ chê trách qua email. Email thường được dùng khi muốn tiết kiệm thời gian, nhưng trong trường hợp này, email có tác dụng ngược lại. Khi nhân viên nhận email tiêu cực từ sếp, họ sẽ gặm nhấm nó, đọc đi đọc lại nhiều lần rồi chuyền cho đồng sự để chia sẻ, hoặc suy diễn sai ý bạn.

* Dùng ngôi thứ nhất “Tôi”. Lúc chê trách nhân viên cũng là lúc bạn chán nản về một điều tiêu cực nào đó diễn ra trong công ty. Tuy nhiên, hãy kiềm chế để không kết tội người khác bằng cách dùng ngôi thứ hai: “Anh đã gây ra chuyện này”, “chị đã vi phạm điều kia”. Hãy diễn đạt ý đó qua cách nói khác: “Tôi nhận thấy anh làm việc X, nhưng tôi đã mong đợi được thấy điều Y” và để người nghe tự do giải thích, tìm ra giải pháp cùng bạn. Đừng tạo áp lực khiến người khác phải phòng thủ.

* Hòa nhã, cụ thể. Khen ngợi phải cụ thể, khiển trách càng phải cụ thể hơn. Chỉ rõ cách tiến bộ là tôn trọng nhân viên, vì cho thấy rằng bạn tin tưởng vào khả năng của họ.

* Xác định lại. Kết thúc cuộc đối thoại, hãy hỏi người nghe về những điều họ nghe được, những việc họ định làm quanh vấn đề đó. Thông thường, dù bạn có ý rất tốt thì người khác cũng không hoàn toàn hiểu đúng ý bạn. Hãy chắc chắn rằng hai bên hiểu nhau và phối hợp nhịp nhàng.

Những lãnh đạo xuất sắc trong việc phản hồi sẽ xây dựng điều đó nơi môi trường làm việc, đồng thời mong đợi điều tốt đẹp nơi toàn tổ chức.

 

Get Your Kids to Listen the First Time January 26, 2010

Filed under: Uncategorized — ktetaichinh @ 5:56 am
Tags: ,

Empathy

Want a toddler or small child to listen? Start by empathizing. If you only show judgment, rather than empathy, they’re going to push back.

Example: You have a 2-year-old who’s sitting in his high chair and mom brings him Rice Krispies and says, “I want Cheerios!”

“Well I only have Rice Krispies, honey.”

“But I want Cheerios!”

With a 2- or 3-year-old this situation can turn into a full-blown tantrum. And that will probably happen if the parent says, “Hey listen. I only have Rice Krispies. I don’t have Cheerios. And if you keep crying and throwing a tantrum then I’m going to have to give you a time-out because you’re really being disrespectful.”

Instead, try, “Boy, you really seem mad. You really want Cheerios, don’t you? I hear where you’re coming from. I bet you were wishing we had 10 Cheerio boxes in our pantry. Wouldn’t that be awesome if we never ran out of Cheerios?”

It’s more of an empathetic approach, and it works. Often it diffuses the situation because the child feels heard: “Yeah, you understand, I want those things, I’m mad about it!”

Good kids, bratty behavior? Parents.com has quick and easy tips to help.

Establish Internal Boundaries

We also have to let the child know how their reaction affects us. Think about the kid with the Cheerios. Empathizing doesn’t mean lettin them do whatever they want. We have to create internal boundaries, and those are different than consequences. If a kid is having a full-on temper tantrum because he can’t have his Cheerios, then he might end up going in his room as a consequence.

Parents often take this approach: “I’m putting you in your room because you’re having a complete meltdown and you’re a total brat and this is not appropriate. You’re going in your room for a time out.”

But parents have greater success with a different approach, one that establishes how the parent feels rather than revolving around the child’s misbehavior.

Try saying: “Hey honey. You are really mad right now. I get that and it’s not working for me for you to be mad right here with me. I don’t need this right now. It’s really uncomfortable for me and it’s unnecessary for me to be hearing it. So I’m going to put you in your room, you can get your ‘mads’ out and once you’re done we can talk about it.”

Instead of “you’re bad,” you’re telling the child, “this is what I need to do for myself, I need to put you in your room for a little while.” That helps kids. When he comes out of his room, he won’t feel like he did something bad, he simply knows that mommy needed to take care of herself. Children are less shamed with this approach, and it’s also a way of teaching them to empathize with their parents.

Are you overdoing it on discipline? Find out here.

Curiosity

Rather than express judgment, come from a place of curiosity. If your 17-year-old came home with a tattoo on his or her arm, your immediate instinct may be to say, “Oh my god, you got a tattoo! What the hell were you thinking? Do you have any idea what that’s going to do later on in life when people see that? That’s going to affect you negatively. You may not get a job. You might get Hepatitis C.” You closing the door to finding out why they did what they did.

A more rewarding approach is to connect with them. You don’t have to empathize, but show curiosity. The goal is to get to a place where they feel safe and can share with you. So, instead, try saying, “That is cool. Let me see that. How was it for you? Did it hurt? I never had a tattoo, what was it like?” Then the kid might say, “Yeah, I’ve been wanting one, I was sort of scared to tell you.”

By taking this calm and curious approach, hopefully the child will open up and listen to what we have to say, such as, “I’m a little nervous that you got a tattoo but I’m glad that you did it. I just want to make sure you understand that lots of times if you get a tattoo they look different when you’re older. I don’t know if you knew that. It’s important that you go to a place where they use clean needles and it’s safe so that you don’t get any kind of disease. I’m not sure if you know that you can catch one if you go to someplace that’s maybe not clean.” They might not do as you say, but at least you will be able to get through to them on some level, and at the same time leave that door open for future discussions.

To learn more about the Dave Herz and the Vive approach to parenting go to http://www.chaostoconnection.com/.

Find out if your child is old enough to discipline.

 

The secret of outstanding leadership January 16, 2010

Filed under: Uncategorized — ktetaichinh @ 9:32 pm
Tags: ,

If you lead a country like Britain, a strong country, a country which has taken a lead in world affairs in good times and in bad, a country that is always reliable, then you have to have a touch of iron about you.”

So said the iron lady, Margaret Thatcher, during her tenure as Britain’s only female prime minister; a position she held from 1979 to 1990.

But does an effective leader still require that infamous iron touch? With many of our current influential leaders – from politicians to bankers – failing us, do we require a leader with a firm hand on the tiller and an attitude to match?

Not according to the results of a study, launched today, from The Work Foundation, that crushes what it describes as the commonplace assumption that powerful leaders with a “controlling and target-driven approach” are essential in tough economic times. Instead, it says, leaders need to do quite the opposite and switch to a much more subtle, people-centred ­approach to leadership.

“The evidence from our research indicates there needs to be a paradigm shift for all leaders who remain focused on numbers and targets,” says Penny Tamkin, lead author of the report. “Outstanding leaders focus on people. Instead of seeing people as one of the many priorities, they put the emphasis on people issues first.”

Such an approach should spell an end to those endless one-to-one meetings centred on tasks, for example, with a manager instead taking time to understand individual staff and what motivates them, she says. Tedious training days should be ditched, with more of a focus on developing staff through challenge and support.

The two-year study was based on more than 250 in-depth interviews with senior managers and their colleagues. It focused on six high-profile organisations including EDF Energy, Guardian Media Group – publisher of the Guardian – Tesco and Unilever.

All the companies showed sustainability; some had at some point in the recent past faced turbulent conditions and survived; others continued to perform well in challenging circumstances; and some were clear leaders.

Good v outstanding leaders

The study was able to separate good leaders from outstanding leaders and, according to Tamkin, there was a surprisingly stark contrast in how the two types behaved. Good leaders, for example, were found to take a “what you see is what you get” approach, while outstanding leaders were consistent and careful in their behaviour.

“Outstanding leaders always show their best behaviour rather than throwing tantrums. They understand the idea of using themselves carefully as facilitator of better performance from others,” she says. “They are careful to be consistent even though that might mean controlling their emotions.”

Outstanding leaders are also able to see things holistically, Tamkin adds. “They act in a way that makes a difference to the immediate recipient but they also think about how this will impact on the organisation; for example, how creating a good atmosphere in the workplace will not only affect staff but feed through to clients.”

Effective leaders should not just delegate, found the report, but should stay in touch with staff members afterwards, asking how they got on and talking through any problems. “This could be done by taking staff out for a meal or a coffee, while rewards could include giving people extra ‘unofficial’ holiday if they have worked very hard,” says Tamkin. One leader she came across during the study apparently told a staff member: “Go out to dinner, take your partner and send me the bill.”

Why trust is key

The findings from the Work Foundation are largely supported by those from the Institute of Leadership & Management (ILM), which recently found, during a joint study with Management Today magazine, that almost a third of UK employees (31%) have low or no trust in their senior management teams. More than 5,600 employees were surveyed for the Index of Leadership Trust, which revealed that, for CEOs, ability alone is not enough. It concluded that trust is the cornerstone of good leadership.

“In the current climate of economic uncertainty and an air of mistrust – in everyone from bankers to MPs – CEOs must work harder at demonstrating their personal integrity, in addition to their leadership ability, if they are to inspire trust in their staff,” says chief executive of the ILM, Penny de Valk.

Perhaps because they often have more direct contact with staff, line managers were found to garner higher levels of trust than CEOs. The research revealed that the two most important factors for CEOs are ability and integrity. In contrast, though line managers are more trusted, employees expect a more diverse range of qualities and characteristics from them. As well as ability (top of the list) and integrity, line managers are required to demonstrate understanding, fairness and consistency.

“Really, the skill we need in leaders today is not to be the expert but to facilitate the new solutions. It’s not about ‘I have the answer’,” says de Valk. “The overarching finding is the need for personal resilience in this environment and not to go in to command and control.”

Flexible solutions

CEOs should get out and about and “walk the floor” she adds, rather than hiding themselves away – even in the current economic climate. Those that can’t walk the floor – perhaps because of the sheer size of the organisation – should still undertake symbolic acts that convey their philosophy.

“For example, banishing executive car parking from outside the front door of the workplace,” says de Valk. “A relatively simple thing to do that conveys meaning about the person doing it.”

It could be argued that a number of organisations have already demonstrated a commitment to people over output during the recession. Many have introduced forms of flexible working or measures to alter working patterns that avoid redundancy.

Last summer BT, for example, proposed that staff take up to a year off, in this case in return for agreeing to a 75% pay cut. To encourage more workers to take up the offer, the company paid the reduced salary as an upfront cash payment – so someone on a £30,000 salary got a £7,500 lump sum. “Such a refreshing stance from BT,” said one employee at the time. “Much better than the ‘axe now, worry later’ method of other employers.”

Others, such as KPMG, offered a move to a four-day week. These moves are not popular with all staff but they do demonstrate a focus on retaining staff rather than instantly culling them to cut costs.

Can leadership be taught?

This is a big question for organisations looking for future leaders, but both de Valk and Tamkin agree it is difficult.

“A lot of it is around becoming more self-aware,” says de Valk. “You need to be much more conscious of the clues you use, both verbally and in gestures. Having said that, a lot of coaching does now teach this sort of thing.”

Tamkin agrees that it is very difficult to teach people the traits they need but says that some of these can be learned. Some forms of management training, for example, such as psychometric profiling, will give people an insight into what they are like and what might be areas for improvement. “However, a lot of these things need to be learned via feedback from others,” she says.

Leaders with good people skills can often be identified by senior management early on, she adds. Even if staff are not having to demonstrate leadership, their ability to develop strong relationships with other members of staff can be a good indicator of potential. “If you really want to make a difference you have to open up to ­people,” she says.

However, not all experts believe that selecting a good leader is as simple as picking someone with a “people-­focused” style over someone who is more target-driven and controlling.

“Most researchers would agree that desirable features are not exclusively either-or,” says Professor Peter Warr, of the Institute of Work Psychology at the University of Sheffield. “It’s always a question of balance between desirable themes, and the best balance can depend in part on circumstances and pressures.”

My way or the highway? Leadership styles compared

Old school: Michelle Mone Founder and co-owner of MJM International, the multimillion-pound lingerie company that produces the Ultimo bra. Left school at 15, has appeared on The Celebrity Apprentice (where actress Patsy Palmer called her a “stuck-up cow”) and famously fell out with Rod Stewart by replacing his girlfriend with his ex-wife as the face of her underwear range.

Mone’s way: “I always say to people in the organisation that we’ve all got to win. If I’m winning and you’re losing, you’re not going to be happy. If you’re winning and I’m losing, I’m not going to be happy. So let’s all win, then we’ll all be happy.”

New school: Stuart Rose King of the bras, outgoing chief executive of Marks & Spencer. Known for people-focused and ethical-minded leadership. Green issues high on his agenda at M&S; also known for taking a personal interest in customers’ thoughts on his products. Once ­arranged a meeting with Jeremy Paxman following the BBC presenter’s criticism of M&S men’s underwear.

Rose’s way: “The business has substantial further trading potential, which will be unlocked through a return to the core values of quality, value, service, innovation and trust.”

Old school: Nicolas Sarkozy Glamorous wife, sharp wardrobe and celebrity trappings once earned the French leader the nickname “President Bling Bling”. Leadership style described variously as “confident and fast-paced” and “aggressive”.

Sarkozy’s way: “Nothing – I mean nothing – and no one – I mean no one – will stop me going through to the end, and trying to be ready for the challenge of 2007.”

New school: Barack Obama Credited with very “open” style of leadership and also praised for making intelligent recruitment decisions. Before being elected he said if he were to become US president he would focus on providing leadership, vision, judgment and inspiration, and would delegate responsibility for controlling the agencies that would report to him.

Obama’s way: “To those Americans whose support I have yet to earn: I may not have won your vote, but I hear your voices, I need your help, and I will be your president, too.”

Five key skills

1. Seeing the bigger picture ­Outstanding leaders recognise the interconnected nature of their organisations and act accordingly.

2. Understanding that talk is work Outstanding leaders talk to staff to find out what motivates them and how they can boost enthusiasm.

3. Giving time and space to others Outstanding leaders allow people more freedom and influence over the work they do.

4. Growing through performance Outstanding leaders invest in their workforce and use challenges presented to encourage growth, learning and engagement.

5. Putting “we” before “me” ­Outstanding leaders work hard on team spirit, shared decision-making, collaborative working and forming strong bonds between teams.

Source: The Work Foundation

 

Nghệ thuật thương thuyết: Tâm lý chiến January 15, 2010

Filed under: Uncategorized — ktetaichinh @ 6:42 pm
Tags: ,

Một trong những vũ khí có thể làm cho một cuộc thương thuyết đang nghiêng ngửa phải thay đổi cục diện là yếu tố tâm lý.

Chẳng hạn, nếu chủ đầu tư dự án “mê tít” các sản phẩm của bạn, công ty đối thủ bắt đầu chán nản trong cuộc thương thuyết, hay chủ dự án tỏ ra e ngại một điều gì đó nơi phương án của các công ty đối thủ, thì bạn đã đi gần tới mục đích thắng thế và cầm chắc trong tay một yếu tố để lạc quan!

Cũng như trong các ván cờ tướng, cờ vua, địch thủ mà bị chạm vào tâm lý rồi thì khó mà quẫy ngược lại được.

Ngay trong những trò chơi hoặc các bộ môn thể thao, như quần vợt, bóng đá, nhất là điền kinh hoặc golf, tâm lý đóng một vai trò then chốt. Các huấn luyện viên, trước khi cho cầu thủ ra sân, chỉ mong sao tiêm vào đầu của cầu thủ ý nghĩ là họ sẽ thắng! Trong môn nhảy cao hoặc nhảy sào, vận động viên phải suy nghĩ tích cực, tin chắc mình sẽ vượt qua mức xà nào đó, bằng không thì nhảy sẽ vô ích!

Không chỉ có con người mới phải suy nghĩ tích cực. Những cuộc đá gà là gì nếu không phải một trò chơi tâm lý: có những con gà đá to xác vừa nhảy vào chiến trường đã chạy như… vịt. Chung quy chỉ vì vừa thấy con gà địch thủ đã sợ. Con gà toát mồ hôi sợ hãi là một con gà sắp thua! Lớn, nhỏ hẳn không phải là yếu tố quyết định. Cái ý chí khao khát triệt hạ đối thủ mới là yếu tố quyết định.

Trở về cuộc đàm phán, thế nào là đánh vào tâm lý? Nên dùng chiến thuật nào, kỹ thuật nào?

Thứ nhất là gây lòng tin với khách hàng về công ty và sản phẩm của mình.

Năm 1988, tôi phải đi Ai Cập để thương thuyết một dự án nhà máy điện. Hồi đó Alstom là một công ty đang ở thế “thiếu cơm áo” nên nhất thiết phải lấy cho bằng được hợp đồng. Địch thủ toàn là “đấu thủ quốc tế hạng nặng” như General Electric, Brown Boveri, Siemens, Mitsubishi… Cũng may hình ảnh của Alstom về công nghệ điện lực còn rất cao. Tôi lợi dụng luôn hình ảnh tốt đẹp đó để “đóng đinh vào cột”.

Vào ngày đầu của cuộc thương thuyết, tôi xin phép có lời tuyên bố mở màn như sau: “Công nghệ mà các bạn muốn mua hiện thời chỉ có bốn công ty trên thế giới có thể cung cấp, trong đó chỉ có công nghệ Alstom được hưởng ứng nhiều nhất. Công nghệ của Đức thì có nhà máy mới bị nổ tại Phần Lan, công nghệ của Nhật thì mới được một số nước sử dụng, e không thể đặt hết lòng tin vì số máy chạy còn ít, riêng Hoa Kỳ thì tiêu chuẩn không phù hợp với hệ thống điện của quý quốc. Trong khi đó Alstom đã tiến sang thời kỳ thứ hai của công nghệ turbin mới, trong khi các nước kia còn ở thời kỳ sơ khởi, còn học tập kinh nghiệm…”

Tất nhiên, ai mà chẳng nói được như thế! Nhưng tôi đã tiêm nọc độc vào phía khách hàng. Bạn đừng quên họ là một tập thể chứ không phải một cá nhân mua hàng. Họ sẽ phải học tập, bàn tán với nhau về những lời lẽ của tôi. Nọc độc nằm ở chỗ “nhà máy của Đức bị nổ, và Nhật thì tập tễnh (tức cũng có khả năng nổ!)”. Nọc độc này là một loại nọc tâm lý. Từ đó, cùng với nỗ lực chiều chuộng khách hàng, chúng tôi đã ký được hợp đồng.

Bẫy hay không bẫy, những yếu tố tâm lý có sức mạnh lay chuyển một thế cờ, thay đổi lòng tin của chủ đầu tư dự án. Điều cần nhấn mạnh là không phương kế nào có thể thay thế chất lượng của sản phẩm, tính cách tinh vi của công nghệ, tinh thần động viên của công ty của bạn. Cũng vì vậy yếu tố tâm lý chỉ giúp thêm mà không thay thế.

Yếu tố thứ hai phải chú ý là gây sự sợ hãi cho khách hàng.

Khach_hang1.jpgNgày tôi còn đi học trường kỹ sư, thầy tôi có lần đã giảng số đông nhân loại thường cư xử theo độ sợ sệt của họ, và trong cơn lo sợ, bộ máy lý trí, logic không làm việc nữa vì bị cái sợ chi phối. Nói tóm lại, khi sợ thì không còn lý luận nữa, thái độ tránh là hơn trở thành chiến lược. Tất nhiên không thể nào trong cuộc tranh chấp và dẫn lý chỉ đơn giản dùng yếu tố sợ. Tuy nhiên, khi cần, yếu tố này luôn luôn ăn đứt!

Năm 1986, một công ty ở Hàn Quốc rất muốn mua cái turbin 100MW của công ty chúng tôi. Vị chủ tịch công ty đó đã đích thân chọn công nghệ Alstom. Vì kính nể vị chủ tịch của mình nên khi đàm phán, nhân viên của công ty chỉ đòi hỏi về giá chứ không đưa ra yêu cầu gì khác. Và chúng tôi đánh một đòn tâm lý: Alstom chỉ còn vỏn vẹn một turbin 100MW để bán trọn trong năm 86 mà có một công ty bên Ý cũng muốn mua. Công ty Hàn Quốc này đã sợ không mua được chiếc turbin này nên đã ký luôn hợp đồng. Sau khi ký xong, tôi được gặp ông chủ tịch công ty trong một bầu không khí rất tâm đắc! Cả nhân viên cũng vậy, họ đã hết sợ, trông thoải mái ra mặt.

Yếu tố lịch sử phải được coi như là một vũ khí tâm lý quan trọng trong cuộc thương thuyết.

Tôi rất thích đọc lịch sử các nước nên đôi khi cảm thấy yếu tố lịch sử đóng vai trò quan trọng trong quan hệ giữa các quốc gia nói chung.

Bạn có biết, trong suốt thời kỳ 1986-1995 tôi đã đi Trung Quốc rất nhiều lần để đưa đoàn vào những cuộc đàm phán tế nhị. Lần nào đọc diễn văn tôi cũng phải nhắc nhở là Tướng De Gaulle với tư cách là Tổng thống Cộng hòa Pháp đã là vị nguyên thủ đầu tiên công nhận Trung Quốc. Đến khi tôi vô tình quên nói đến sự kiện lịch sử quan trọng này, người thông dịch viên cũng tự động dịch, dù bản chính không nói tới! Tất nhiên đó là lý do tại sao nước Pháp đã ký nhiều hợp đồng bên Trung Quốc, nhất là trong thời kỳ này. Có lúc ở Trung Quốc, công ty của tôi đang yếu thế so với công ty Nhật, thì chúng tôi đã nhắc lại những hành động của Nhật trong lịch sử cận đại tại Trung Quốc, song song với việc điều chỉnh tốt “bài vở” của mình, thì y như rằng ngay ngày hôm sau, nụ cười đã trở lại trong hàng ngũ thương thuyết với chúng tôi.

Khi đàm phán bên châu Âu cũng vậy, khi đối thủ là người Đức thì chỉ cần nhắc phớt qua lịch sử cận đại là ăn tiền. Cạnh tranh là cạnh tranh. Hợp đồng thì phải ký. Có thế thôi!

Yếu tố tâm lý cá nhân cũng đóng một vai trò lớn, bạn ạ.

Trong một cuộc thương thuyết về Metro Santiago tại Chile vào năm 1992, ông trưởng đoàn phe Chile có một quá trình cá nhân khá đặc biệt. Cái may là trong công ty của chúng tôi có một kỹ sư đứng tuổi là bạn đồng nghiệp xưa của vị trưởng đoàn này. Tôi liền nhường vai thương thuyết cho anh ta và chỉ giữ trách nhiệm điều hành. Chẳng phải nói, chúng tôi đã đàm phán trong một bầu không khí thân mật, cho phép lướt qua một vài vấn đề tế nhị. Sự lướt qua này không phải là chúng tôi có ý bất chính, mà đó là chỗ yếu của chúng tôi và chúng tôi đã hứa sẽ điều chỉnh.

Và có một yếu tố không thể không nói đến là bẫy tâm lý.

Trong các loại bẫy, hiệu quả nhất là bẫy xuống giá có điều kiện. Trên nguyên tắc, bẫy giống như một quầy bar, từ 4-6 giờ chiều thì bar hạ giá, uống hai chai bia chỉ tính giá một chai… giống như là happy hours vậy (những giờ vui hạ giá).

Vậy thế nào là “happy hours” khi bán một metro hoặc một nhà máy lọc nước? Chỉ khi nào sự cạnh tranh mạnh quá mà hy vọng hơi mong manh thì chúng tôi mới áp dụng chính sách này. Lúc đó, chúng tôi bất thình lình xin nói chuyện với cấp cao bên khách hàng, rằng sẵn sàng xuống giá thêm 10% nhưng với điều kiện mới (ví dụ thời gian xây dựng dài hơn, tiền đặt hàng cao hơn một chút… ). Và chúng tôi chỉ cho khách hàng 24 tiếng để quyết định, và sẽ không xác nhận chuyện hạ giá qua văn bản viết.

Bạn ạ, tác dụng mạnh lắm, vì xuống thêm 10% trong một dự án 2 tỉ đô la, là xuống 200 triệu đô la rồi. Nếu là chủ đầu tư, bạn có dám từ chối không?

Cái bẫy này thường đặt các công ty địch thủ trong cuộc đấu thầu vào thế rất khó phản kháng, thứ nhất vì họ bán tín bán nghi, không tin là có thật, cho rằng khách hàng “dọa chơi” vậy thôi, vì không có văn bản viết. Thứ nhì là địch thủ bị đánh du kích, vì không thể nào phản ứng kịp: làm sao bố trí cho một cuộc xuống giá 200 triệu đô la trong vòng 24 tiếng đồng hồ?! Đôi khi hội đồng quản trị phải họp nhiều lần để lấy một quyết định như vậy!

Phía nhà đầu tư dự án, cũng phải phản ứng nhanh, tất nhiên họ sẽ đòi hỏi gia hạn để có thì giờ lấy quyết định, nhưng cuối cùng rất có nhiều khả năng là họ đầu hàng. Thế là cái bẫy tâm lý đã giúp cho bạn từ một thế tuyệt vọng chuyển sang là kẻ thắng thế.

Bẫy hay không bẫy, những yếu tố tâm lý có sức mạnh lay chuyển một thế cờ, thay đổi lòng tin của chủ đầu tư dự án. Điều cần nhấn mạnh là không phương kế nào có thể thay thế chất lượng của sản phẩm, tính cách tinh vi của công nghệ, tinh thần động viên của công ty của bạn. Cũng vì vậy yếu tố tâm lý chỉ giúp thêm mà không thay thế.

Tuy nhiên, nếu yếu về tâm lý, đường đi sẽ nhiều chông gai, cái giá phải trả để đi tới kết quả sẽ rất cao. Thử hỏi làm kinh doanh mà phải trả giá rất cao thì còn đâu là kinh doanh bền vững!

( Nguồn:saga.vn )

 

Bí quyết xây dựng sự tự tin cho sếp nữ January 9, 2010

Filed under: Uncategorized — ktetaichinh @ 5:35 am
Tags: ,

(Dân trí) – Hiện nay, phụ nữ làm lãnh đạo không phải chuyện hiếm. Tuy nhiên, một số người lại đánh giá thấp, thậm chí coi nhẹ khả năng của họ. Để chứng tỏ bản lĩnh của mình, phái nữ cần thể hiện sự tự tin và phong cách làm việc chuyên nghiệp.

Sau đây là một số bí quyết hữu ích giúp các nữ lãnh đạo xây dựng sự tự tin:

1. Nhận thức rõ những đặc điểm riêng của mình

Bạn có cảm nhận được những nét riêng biệt của mình so với người khác không? Ví dụ, bạn có một trực giác nhanh nhạy đặc biệt, bạn có thể nhận biết được vấn đề trước người khác bằng những lập luận logic trong đầu. Chính sự khác biệt này tạo nên một phần quan trọng trong khả năng lãnh đạo. Hãy nắm bắt được những điểm độc nhất của bạn và tận dụng chúng trên con đường chinh phục vị trí lãnh đạo cao hơn.

2. Dám đương đầu với thách thức

Hầu hết nữ lãnh đạo đều có tiềm năng thành công nhưng để biến tiềm năng đó thành thực tế thì chỉ có những người phụ nữ dám bước ra khỏi vòng quay quen thuộc và tìm đến cái mới. Đây chính là yếu tố quyết định mức độ tự tin của phái yếu. Hãy bắt đầu đương đầu với thách thức bằng cách giới thiệu bản thân với những người ở vị trí cao hơn để xây dựng mạng lưới quan hệ mạnh và rộng; thiết lập những mục tiêu khiến tim bạn đập rộn ràng hơn… Hãy chấp nhận thử thách như một sự tập luyện. Dần dần, bản lĩnh và sự tự tin của bạn cũng được nâng cao và dầy dạn hơn.

3. Tập nói trước đám đông

Khả năng nói trước đám đông là một yếu tố vô cùng quan trọng không chỉ cho phái nữ mà cả những người lãnh đạo nói chung. Nếu việc phát biểu trước nhiều người khiến bạn bối rối, run hay toát mồ hôi, thực sự bạn đang gặp khó khăn trong việc phát triển kĩ năng lãnh đạo cũng như sự tự tin. Khách hàng, đối tác cần được nghe thấy giọng nói đĩnh đạc, tự tin và thuyết phục của bạn để có thể trao sự tin tưởng. Do đó, hãy xem xét nghiêm túc vấn đề này. Thật may đây là một kĩ năng bạn có thể học. Hãy tham gia một khóa học thuyết trình, rèn luyện và tìm kiếm cơ hội để được phát biểu, được thể hiện mình.

4. Tin tưởng vào khả năng của bạn

Một số nghiên cứu cho thấy những phụ nữ thành công thường trải qua một trạng thái gọi là “hội chứng giả”, nghĩa là bạn cảm thấy những mình gì mình đạt được là ảo, thậm chí giả dối. Hội chứng này xuất hiện khi bạn cho rằng những thành công của mình đạt được là do các yếu tố khách quan như may rủi, do thiên thời địa lợi nhân hoà… Hay nói cách khác, bạn không tin tưởng vào khả năng của mình. Hãy cố gắng tránh mắc phải hội chứng này, luôn nhắc nhở bản thân những gì bạn đạt được là do sự thông minh, khéo léo, chăm chỉ của bạn mà nên. Bạn và những thành công của mình là thật, không phải ảo tưởng. Càng nhận thức rõ được khả năng của mình, bạn càng sớm trở thành một hình mẫu lãnh đạo mạnh mẽ và tự tin.

5. Tận dụng tối đa sức mạnh của bạn

Hãy chuyển sự hiểu biết của bạn thành một nguồn lợi nhuận, các nhà lãnh đạo đều thực hiện điều này. Một phần của sự hiểu biết là nắm rõ được ưu nhược điểm của mình và tìm cách khắc phục, cải thiện chúng. Sự tự tin của bạn sẽ tăng cao khi bạn chắc chắn mình có thể đạt được những gì từ sức mạnh của bản thân.

6. Mặc đồ màu đỏ

Khi phụ nữ mặc đồ đỏ tới một sự kiện, cô ấy khiến cả những phụ nữ khác cũng phải chú ý. Mặc đồ màu đỏ trong hàng tá màu sắc khác sẽ làm bạn thực sự nổi bật. Tuy nhiên, không phải lúc nào bạn cũng đỏ chói. Điều này có nghĩa là bạn nên tạo một phong cách cá nhân riêng để cho thế giới biết bạn là phụ nữ đầy quyền uy ngay khi vừa bước qua cửa. Hãy ăn mặc chuyên nghiệp để thể hiện sự tự tin và đạt tới thành công.

7. Tạo tầm ảnh hưởng

Chính sức mạnh cho bạn khả năng tạo tầm ảnh hưởng lên những người khác. Một nữ lãnh đạo thành công phải nắm bắt, hiểu được và biết cách tận dụng lợi thế của mình. Từ đó, bạn khiến người khác phải lắng nghe khi bạn nói, người khác phải thực hiện khi bạn giao việc. Tất nhiên, một nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng là người lãnh đạo đầy tự tin.

 

Dạy con biết liều January 8, 2010

Filed under: Uncategorized — ktetaichinh @ 2:04 am
Tags: ,
– Muốn trẻ đạt những thành tựu lớn thì đôi khi bạn phải để chúng trải qua những thất bại nặng nề.
Phần 1: Phụ huynh hiện đại tước quyền vui chơi của trẻ?

Càng được bao bọc, càng lắm “bệnh”

Mô tả ảnh.
Mọi nghiên cứu đều chỉ ra rằng, thời gian bọn trẻ chơi cùng nhau là nền tảng cơ bản hình thành và phát triển kỹ năng sống. Ảnh minh họa

Hiện nay, nhiều trẻ không được thoải mái vui chơi, chạy nhảy, mà chỉ loanh quanh trong bốn bức tường hay ngồi lì một chỗ, “dán” mắt vào ti vi, máy tính. Hậu quả nhãn tiền của việc này chính là bệnh béo phì, cận thị đang ngày càng phổ biến đối với trẻ nhỏ.

Không những vậy, thế hệ những đứa trẻ được nâng niu, chiều chuộng thường trở nên đơn độc, lẻ loi, buồn phiền, rất dễ mắc bệnh trầm cảm, tự kỉ.

Điều đó khiến cảm xúc và tính xã hội của trẻ bị cằn cỗi, ảnh hưởng đến quá trình phát triển tâm sinh lý. Dần dần trẻ sẽ mất khả năng giao tiếp xã hội, không hòa đồng với những người khác.

Những đứa trẻ bị cô lập trong 4 bức tường, ít tiếp xúc thì khi ra ngoài xã hội đó rất dễ gây gổ, không có khả năng tự chủ, kìm chế được bản thân, nguy cơ phạm tội cao…

Vào năm 2007, một cuộc điều tra đã cho kết quả rất trớ trêu rằng: số trẻ phải nhập viện vì bị ngã từ trên giường xuống đất nhiều gấp 3 lần số trẻ bị ngã do trèo cây.

Rõ ràng, trẻ càng được bao bọc lúc nhỏ, thì khi lớn lên, chúng càng gặp khó khăn và thất bại khi phải đối mặt với những rắc rối, thử thách của cuộc sống.

Hiệu trưởng trường Independent Association of Preparatory Schools cho rằng: Nếu một đứa trẻ luôn được bố mẹ lái xe chở đi khắp nơi thì khi chúng tự đi bằng chính đôi chân của mình, chúng sẽ có nguy cơ bị ô tô cán nhiều hơn”.

Cũng giống như chuyện con tằm được cắt bỏ vỏ kén suốt đời chỉ bò luẩn quẩn mà không bao giờ trở thành con bướm để bay lên, những đứa trẻ được bố mẹ trang bị quá đầy đủ cũng khó để trưởng thành.

Khuyến khích mạo hiểm

Các chuyên gia tâm lý cho rằng, cha mẹ nên để cho trẻ được tham gia những trò chơi mang tính liều lĩnh, mạo hiểm một chút. Như vậy, trẻ sẽ có cơ hội được cọ xát, thử sức mình, nâng cao sức bền và tính kiên cường.

Mô tả ảnh.
Hãy tập cho trẻ biết liều lĩnh, mạo hiểm. Ảnh minh họa

Những trò chơi mang tính vận động cao, có tính phiêu lưu cần được khuyến khích như: các môn thể thao dưới nước, đấm bốc, leo cây…

Trước kia, trẻ con thường hay rong chơi, khám phá những vùng rộng lớn và xa xôi quanh ngôi nhà của chúng bằng xe đạp. Ngày nay, phần lớn bọn trẻ chỉ chơi quanh quẩn ở trong nhà hoặc cùng lắm là ra ngoài sân, ngoài vườn. Do đó, rất nhiều HS hiện nay đang bị thiếu kiến thức thực tế, thiếu sự liều lĩnh, cũng như niềm đam mê khám phá cuộc sống và bản thân.

Việc cho trẻ được ra ngoài chơi cũng sẽ giúp các em nâng cao khả năng giao tiếp xã hội, hình thành kỹ năng xây dựng và củng cố các mối quan hệ bạn bè, cũng như việc giải quyết tranh chấp, xung đột.

Adrian Voce, Giám đốc phụ trách các khu vui chơi trẻ em Play England cho rằng nên để trẻ học đối mặt với rủi ro: “Nếu chẳng may một đứa trẻ bị sơ sẩy, xây xát, thì đó cũng không phải ngày tận thế của thế giới”.


Voce đã tổ chức hàng trăm sự kiện vui chơi dành cho trẻ. Đây còn là cơ hội để trẻ tự kiểm tra, thử thách khả năng của bản thân bằng cách tham gia các trò chơi có mức độ mạo hiểm khác nhau.


Andrea Quaintmere, người quản lý khu vui chơi Toffee Park Adventure Playground tại London kể lại: Tôi nhớ có một bé gái 9 tuổi tên là Kiara đã nói với tôi rằng: “Cháu rất thích leo cây. Nhưng mẹ lại nói là quá nguy hiểm. Mặc dù vậy bố vẫn ủng hộ cháu. Nếu chẳng may cháu có ngã và bị đau thì cháu cũng sẽ tự đứng dậy và mỉm cười”.


Còn Hiệu trưởng trường Independent Association of Preparatory Schools, ông David Hanson nói: “Nếu bạn muốn trẻ đạt những thành tựu lớn thì đôi khi bạn phải để chúng trải qua những thất bại nặng nề. Trẻ con không nên tin rằng cuộc sống của chúng luôn là màu hồng, luôn đạt được mọi thứ chúng muốn một cách dễ dãi. Khi thất bại, chúng cần phải biết đứng dậy và cố gắng lần nữa”.

Một buổi học có chủ đề “An toàn khi cần thiết, nhưng không phải càng an toàn càng tốt” đã được tổ chức tại Anh để giáo dục các bậc cha mẹ cách bảo vệ con.

Tháng 5 vừa qua, hội đồng thành phố đã quyết định phát động chiến dịch chống lại “Cotton-Wool Culture”, và quyết định đầu tư xây dựng và tu bổ lại hơn 3.500 sân chơi vào năm 2011. Tại các khu vui chơi mới này, nhiều trò chơi khám phá bị cho là mạo hiểm lại được khuyến khích như xây dựng các mạng lưới dây, nhà cây, các đường hầm, các đường đua xe đạp, lướt sóng…


Việc tăng cường tổ chức các hoạt động vui chơi ngoài trời này cũng nằm trong chiến dịch chống lại căn bệnh béo phì của trẻ nhỏ đang ngày càng phổ biến trong xã hội.
 

Nguyên tắc vàng khi tiếp khách VIP January 7, 2010

Filed under: Uncategorized — ktetaichinh @ 3:18 am
Tags: ,

Nếu bạn đang chờ đợi việc ký kết hợp đồng hoặc hướng đến một cuộc hẹn cùng một khách hàng cá nhân rất “nặng ký”, hãy chuẩn bị thật kỹ tác phong và tuân theo những nguyên tắc sau để tỏ ra hơn hẳn mọi đối thủ khác mà vị khách VIP kia từng được họ mời mọc.

1. Nguyên tắc thứ nhất: Quý trọng thời gian

Những vị khách VIP luôn rất bận rộn và những người gác cửa sẽ ít khi cho phép bạn vào sớm hơn thời điểm hơn trước. Nếu phải đợi chờ lâu thì điều ấy có thể sẽ khiến bạn trở nên mệt mỏi. Rất hợp lý nếu bạn trích ra một khoảng thời gian cần thiết để đến sớm hơn chuẩn bị tinh thần cho buổi gặp mặt và đừng đến trễ. Nhưng nếu đến quá sớm tốt hơn hay dạo quanh những quán cà phê ở góc đường hơn là tiến thẳng vào khu vực tiếp tân. Bạn chỉ nên thông báo với người tiếp tân vào thời điểm trước cuộc hẹn hai, ba phút.

Một khi đã vào gặp khách, cần nhớ tôn trọng thời gian của họ. Nếu chỉ được sắp xếp mười phút cho cuộc gặp này, bạn phải làm được một trong hai điều sau: hoặc bước ra, hoặc trả lời các câu hỏi. Nếu đang hồi đáp những thắc mắc của khách hàng, cần chú ý đến con số mười phút bạn có và báo với khách biết rằng bạn sẽ hân hạnh để trả lời tất cả mọi quan tâm của người ấy nếu có thể có thêm vài phút.

2. Nguyên tắc thứ hai: Đừng kể với khách nghe về lĩnh vực kinh doanh của họ

Khách sẽ chẳng cần quan tâm bạn đã làm việc trong lĩnh vực này bao lâu. Đừng làm khách cảm thấy khó chịu bằng cách tuyên bó rằng giải pháp bạn cung ứng sẽ giúp cách tân hoàn toàn cỗ máy hoạt động của doanh nghiệp người ấy. Những vị khách VIP rất không ưa nghe những điều như thế.

3. Nguyên tắc thứ ba: Cung cấp cơ sở số liệu cho khách hàng

Đây là một câu hỏi rất khôn ngoan của khách VIP: “Anh khác biệt hơn hẳn các đối thủ khác ra sao?”. Nếu ban nói rằng bạn không muốn nói xấu đói thủ, xem ra chính bạn đã chống là công việc bán hàng của mình.
Khi gặp phải câu hỏi ấy, khách không hề có ý yêu cầu bạn nói xấu đối thủ, mà chỉ kỳ vọng bạn sẽ biết cả về sản phẩm của các đối thủ trên thị trường. Câu trả lời đúng là cung cấp cho ông ta thấy những chi tiết cụ thể nào trong sức mạnh doanh nghiệp bạn vượt hơn kẻ khác. Chính chi tiết ấy sẽ cho khách biết ban thật sự chuyên nghiệp.

4. Nguyên tắc thú tư: Ghi chú

Có một cổ ngữ Trung Hoa: “Một văn bản viết mơ hồ nhất vẫn mạnh hơn một trí nhớ cừ khôi”. Trừ phi bạn có được một trí nhớ cực nhạy, hãy chuẩn bị ghi nhớ những thông những thông tin cần thiết hoặc các ý kiến của khách. Đừng để khách phải đọc lại danh tính, địa điểm hoặc các thống kê số liệu, chỉ vì bạn không nhớ được.
Ngoài ra, ghi chú đáng được xem là một biểu hiện của sự tôn trọng người nói. Nó cũng mang ý nghĩa rằng bạn có thể chỉ cần nghe những chia sẻ từ họ với một lần duy nhất và họ có thể tin tưởng bạn vào điều ấy.

5. Nguyên tắc thứ năm: Tiên đoán được điều khách hàng cần

Điểm mẫu chốt tạo nên nguyên tắc cuối cùng này là đừng để vị khách VIP phải ghi chép những gì bạn nói. Một khi phần trình bày đã hoàn tất, hãy để lại cho khách một văn bản có nội dung súc tích, thực tế, có cấu trúc rõ ràng, tóm tắt lại toàn bộ những thông tin bạn vừa trao đổi.

Kết quả các khảo sát cho thấy không quá mười phần trăm các nhân viên bán hàng thực hiện được những nguyên tắc kể trên. Vì vậy, dù nghĩ mình đã vững tin trong hoạt động tiếp thị bạn hãy kiểm tra lại xem mình đã thực sự nhuần nhuyễn năm nguyên tắc đó chưa.